2016年4月22-23日，普天太力在北京召开了2016年一季度经营分析会。会议对今年一季度的经营管理情况进行了全面总结，深入分析了当前面临的形势和存在的问题，对下一阶段各项重点工作进行了安排。会议要求要坚守战略定位，不断满足产业链上下游变化的需求，以客户为中心扎实推进公司战略部署，保持公司持续健康的发展。

　　发展环境日益复杂严峻

　　国家宏观经济下行压力加大、手机整体市场销量规模滞涨、厂商重视构建自有渠道、当地客户管理和独立店覆盖能力的重要性显著上升、线上线下融合、品牌“洗牌”……快速变化的市场对普天太力的生存和发展提出了更高、更多的要求。目前，公司的库存风险和断货风险交织并存。不良库存不仅会影响资金周转、盈利水平，还会造成在资源争取上畏手畏脚、无法为客户提供充足的产品资源而造成缺货风险。因此，公司要与厂家做好充分沟通，既要避免库存风险，又要防止断货风险。

　　在日益复杂严峻的经营和发展环境下，公司将加强对库存、应收、融资性贸易、客户资金链断裂等风险的重视，密切关注客户的经营动态，时刻关注客户的信用、账期，关注客户的进销存，对抵押担保进行严格评估和管理，全面防范经营和欺诈风险。同时，不断优化完善风险管控制度流程体系，针对制度流程上“跑冒滴漏”现象及时查缺补漏，加强库房现场安全管理，做好防火、防盗、防水、防周边环境引发的灾害事故。

　　“以客户为中心”扎实推进公司战略部署

　　分销商单纯的分销职能，已不能满足产业链发展的需求。在以运营商为环境的“厂商-分销商-零售商-消费者”的产业链结构中，普天太力的战略定位就是要成为行业生态价值链中卓越的营销服务商，打造上下游一体化的社区商务方式。公司将通过以客户为中心、数字化转型、运营管理效率提升和创新发展来不断增强公司价值创造的能力，推动公司战略目标的实现。

　　在“金字塔”的组织结构中，企业运营决策流程非常冗长，已经不适合市场快速变化和服务好客户的需求。普天太力进行的组织架构调整就是为了以客户为中心，与核心客户建立起“人”的连接。针对上游厂商，公司将更加专注，走进上游价值链，发挥管理协调的能力，提供一体化的贴身服务，不断提高价值链运作效率；针对下游渠道客户，公司要“沉下去”扎实做好渠道基础工作，做好客户分级分类管理，通过厂家订货会、运营商活动、不定时走访等形式，主动去和全国性、区域、大连锁客户加强沟通，通过B2B平台去与小的海量客户连接、互动，了解和满足他们的需求，全面服务好厂商和零售客户。

　　与此同时，互联网+的环境要求企业IT从服务自己转变为服务整个产业链。普天太力适时提出数字化转型战略，就是要通过数字化运营、数字化营销，进而实现数字化创新发展。公司近几年着力加强信息系统建设，目前已经上线了ERP、MS、TW、BPM等系统，实现了财务业务一体化的数字化运营，BI、HR信息化等系统也将逐步完成开发并投入使用。4月18日，太力商城顺利成功上线，标志着公司开始进入数字化营销。众所周知，数字化转型的关键是数字化思维。公司要求全体员工都要学会利用好数字化工具分析内部的经营和外部的市场环境。通过B2B、CRM与内部运营相结合，公司可以发掘客户需求并为其提供个性柔性服务，进而实现基于信息系统和大数据的产品类别创新、服务创新、价值链创新，更好地服务上下游客户，从而提高自身价值。

　　毋庸置疑，以客户为中心的运营模式和业务组织结构对普天太力的分公司职能的发挥提出了更高的要求。普天太力要求各个分公司要从普天太力的大局出发，建好区域销售团队，主动去和厂商沟通，凭借当地的影响力以及当地运营商、厂商、当地客户的认可，最终靠价值取胜，获取省包等合作机会。此外，普天太力要求各个分公司的总经理要“接地气”，多到一线去充分地沟通，研究和满足客户需求；同时要组织好内部资源，积极获取当地运营商政策，统一管理协调到位。普天太力鼓励各个分公司在公平、公正、公开和充分进行上下沟通、分公司之间沟通的基础上，勇于实践，创新发展。

　　公司发展的关键是能力的提升。普天太力将在坚守“卓越的营销服务商”战略定位，持续提升公司六大核心能力（即前端的产品、渠道、市场和后台的资金流、物流、信息流）建设，致力于将每项能力做到专业化、极致化满足上下游需求的基础上，坚持创新发展。通过对商业模式、目标客户、企业核心价值、盈利方式、竞争优势等多维度研究和分析，追求公司效率最高、价值最大。